Inovasi, kualitas dan produktivitas menderita t ia penyalahgunaan MBOs

Tujuan sangat penting untuk bisnis. Tapi malpraktek manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dapat memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan yang menghancurkan, menulis Kelly Allan dan Kenneth Craddock di File minggu ini Deming.
Dr Peter F. Drucker adalah seorang pendukung Manajemen By Objective (MBO). Dr W. Edwards Deming ditandai MBO, seperti yang biasanya dipraktekkan, sebagai cara yang sangat berbahaya untuk mengelola.
Apakah kedua pemimpin pemikiran besar dalam konflik tentang MBO? Ternyata, jawabannya adalah: tidak benar-benar.
Bahkan Drucker dan Deming sangat banyak sejalan dengan memperhatikan pentingnya memiliki tujuan yang bermakna / tujuan organisasi, dan keduanya menekankan pentingnya perencanaan jangka panjang / tujuan. Selanjutnya, tidak percaya bahwa tujuan numerik saja (terutama yang jangka pendek) yang berguna dalam membangun organisasi yang berkelanjutan.
Ini adalah topik penting karena cara MBO biasanya dipraktekkan, hari ini, adalah jauh dari teori asli dan niat yang Drucker diartikulasikan. Sayangnya, seperti yang biasanya dipraktekkan, MBO adalah lebih dekat untuk model yang baik Drucker dan Deming memperingatkan terhadap.
Sejarah perkembangan MBO memberikan petunjuk yang berguna tentang bagaimana MBO dimulai sebagai sarana untuk mendukung manajemen yang bertanggung jawab dan kemudian diserahkan ke dalam "straightjacket" yang tidak membahayakan, mengutip Dr Drucker.
Teori MBO tampaknya berasal pada tahun 1950 di General Electric dengan VP Harold Smiddy, pendiri pusat pelatihan GE Crotonville. Sejarah telah itu Drucker yang telah melihat MBO di GE, diperbesar pada teori, dan menulis secara ekstensif tentang nilai dari MBO sebagai cara untuk memfokuskan pemikiran jangka panjang dan perencanaan. Drucker juga menulis tentang nilai MBO sebagai suatu sarana yang manajer dan laporan langsung mereka bisa berkomunikasi tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana. Tujuan Sebuah sarana untuk meyakinkan mereka berjuang melalui pekerjaan mereka untuk mencapai hasil yang selaras dengan strategi organisasi.
Selama waktu itu MBO adalah penangkapan di perusahaan, Dr Drucker adalah seorang profesor di Sekolah Universitas New York Bisnis. Di seberang lorong dari kantornya adalah profesor lain NYU, Dr W. Edwards Deming. Dua memiliki hubungan, ramah kolegial.
Seperti Dr Deming diceritakan cerita, suatu hari ia mendekati Dr Drucker dan mengatakan bahwa ia Drucker (Deming) telah melihat MBO dilaksanakan dengan tujuan jangka pendek numerik, bukan sebagai alat manajemen strategis - seperti Drucker dimaksudkan untuk menjadi. Drucker mengucapkan terima kasih Deming dan kemudian menyelidiki praktek sebenarnya dari MBO dalam organisasi. Dia bertekad bahwa MBO terlalu sering tidak digunakan dengan benar. Bahkan, itu digunakan sering dalam cara persis kebalikan dari apa yang dimaksudkan Drucker.
Drucker ditetapkan dalam tulisan-tulisan masa depan untuk lebih memperjelas MBO - dan untuk menghentikan penyebaran malpraktek MBO.
"Tujuan adalah strategi fundamental dari bisnis," tulis Drucker. "Tujuan harus berasal dari apa bisnis kami adalah, apa yang akan, dan apa yang seharusnya."
"Manajemen dengan tujuan merupakan prasyarat untuk fungsi komunikasi." Kejelasan melalui diskusi bersama antara manajer dan laporan langsung merupakan kunci untuk mencapai tujuan. Diskusi metode yang melekat dalam pembahasan tujuan. "Tujuan tidak harus menjadi dasar kontrol di mana ada dominasi satu orang dengan yang lain." Informasi tentang tujuan harus menjadi sarana untuk kesadaran diri, "bukan alat kontrol dari atas."
Dengan kata lain, Drucker dimaksudkan untuk hubungan antara manajer dan laporan langsung menjadi satu kolaborasi di mana manajer dan laporan langsung membahas peluang dan tantangan dalam kaitannya dengan strategi organisasi. Sebaliknya, dan bahkan sampai hari ini, MBO biasanya digunakan untuk memberikan manajer dan pada gilirannya kuota laporan langsung mereka untuk bertemu. Sebuah penyalahgunaan lebih lanjut dari MBO adalah bahwa bagaimana mereka memenuhi kuota tidak terlalu penting. "Hanya bertemu dengan mereka," adalah kontrak antara manajer dan pekerja. Sebagai akibat dari "hanya bertemu mereka" beberapa konsekuensi yang tidak diinginkan yang paling dahsyat terjadi. Anda harus memenuhi nomor Anda - dengan cara apapun yang diperlukan.
Seperti Dr Brian Joiner mencatat, hanya ada tiga cara untuk mendapatkan nomor yang lebih baik: memanipulasi angka, memanipulasi sistem yang memberi Anda angka, atau meningkatkan proses dan sistem yang menyebabkan angka yang akan dibuat. Hanya metode terakhir adalah berkelanjutan, manajerial dan positif.
Deming menyatakan bahwa ada banyak downsides jangka pendek manipulasi melalui MBO (alias MBR [Hasil] atau MBQ [Kuota]). Sebagai contoh, hubungan antara manajer dan laporan langsung menjadi suatu transaksi, kontrak - akan dinegosiasikan dan gamed.
Sayangnya, praktek MBO telah teratur menjadi palu untuk memaksa departemen dan individu untuk mencapai tujuan jangka pendek. Dalam MBO sebagai biasanya dipraktekkan sangat sulit untuk mencapai peningkatan jangka panjang dalam proses atau sistem. Mengambil waktu, tenaga, dan sumber daya untuk meningkatkan proses ini lebih mungkin dihukum daripada dihargai.
Konsekuensi tak terduga penyalahgunaan MBO adalah bahwa inovasi, kualitas dan produktivitas menderita. Orang akan bekerja untuk kuota dan yang itu. Lebih buruk telah menjadi sabotase departemen lain dan orang lain dalam mengejar seseorang pertemuan tujuan. Sama merusak adalah keyakinan bahwa jika seorang manajer bertanggung jawab hanya untuk memberikan kuota MBO laporan langsung, manajer memiliki lebih banyak waktu untuk menangani laporan lebih langsung. Dengan kata lain, manajer perlu mentor atau tidak mengelola laporan langsung - hanya memonitor mereka. Drucker dan Deming akan mengatakan bahwa mengendalikan orang melalui kuota yang diberlakukan oleh ancaman / hukuman dan insentif / penghargaan tidak mengelola, tapi memanipulasi.

Drucker memperingatkan terhadap penggunaan insentif dengan tujuan, "Untuk membayar sebuah laboratorium penelitian untuk hasil, misalnya, dalam bentuk royalti atas penjualan produk dan proses baru hampir pasti untuk menyesatkan laboratorium penelitian."
Drucker prihatin bahwa penyalahgunaan MBO disebabkan omset yang lebih tinggi dari karyawan dan ia melihat peningkatan sinisme karena kebakaran berbahaya ditetapkan seluruh organisasi dalam mengejar tujuan pertemuan langsung. Dia meramalkan dan dibenci bahwa tujuan ditetapkan akan digunakan sebagai gada dalam tinjauan kinerja kepada orang-orang tingkat dan peringkat, dan untuk menentukan membayar, bonus, promosi, dan pengakuan.
Beberapa organisasi masih melanggar MBO dengan menggunakan sebagai sebuah kontrak yang berisi tujuan jangka pendek dan kuota. Namun para pemimpin bertanya-tanya mengapa hubungan dengan karyawan mereka sendiri menjadi ketentuan pasar yang wajar-panjang yang.
Kedua Drucker dan Deming melihat bahaya yang melekat dalam MBO untuk penerangan api memanipulasi angka, memanipulasi sistem, gangguan, terlalu langsung fokus, dan produktivitas miskin. Tutup membaca dari kedua Deming dan Drucker memberikan pemimpin dan manajer dengan penggunaan yang tepat dan efektif tujuan dan pendekatan untuk mengelola mereka.
Catatan Editor: Kolom diterbitkan di THE FILES Deming telah ditulis di bawah Pedoman Editorial ditetapkan oleh The Institute W. Edwards Deming. Lembaga views kolom-kolom ini sebagai kesempatan untuk meningkatkan, memperluas, dan menggambarkan teori Dr Deming. Para penulis memiliki pengetahuan dari tubuh Dr Deming pekerjaan, dan isi dari setiap kolom adalah ekspresi dari penafsiran masing-masing penulis dari subjek.
Copyright 2011 Kenneth Craddock dan Kelly L. Allan.

sumber : http://translate.google.co.id/translate?hl=id&sl=en&u=http://www.processexcellencenetwork.com/people-performance-and-change-in-process-improveme/columns/mbos-and-the-sabotage-of-quality/&ei=07cKT6yhLsmJrAfjkLnyDw&sa=X&oi=translate&ct=result&resnum=3&ved=0CC8Q7gEwAjgK&prev=/search%3Fq%3DMANAGEMENT%2BBY%2BOBJECTIVE%26start%3D10%26hl%3Did%26client%3Dfirefox-a%26sa%3DN%26rls%3Dorg.mozilla:en-US:official%26biw%3D1024%26bih%3D594%26prmd%3Dimvnsb